【欧神诺-鲍杰军】企业经营的核心是打造具有竞争优势的供应链
鲍杰军
欧神诺董事长
01
线上提问
对上游供应商的合作关系梳理，花时间精力主动协助是否应该？
鲍公：
这个问题我想已经迎刃而解了，我们一个企业的发展，特别是他的经营一定是基于供应链，如果你没有一个好的供应商体系，没有形成战略合作伙伴，你这一次疫情就明白了，要吃亏。
刚刚杨君同学谈得很好，就是因为他以前跟他的上游供应商，比如做那些无纺布布材的，你跟这些供应商关系好，而且是长期的战略合作伙伴，它有什么优点？
就像熔喷布一样，你有可能卖给别人卖40万、58万，你给我可能就18万、28万，为什么？因为我们是长期战略合作伙伴，等你口罩这一波风头过去了，那你的材料还要不要销售呢？那我才是长期的这个合作伙伴，你肯定会优先长期供应给我。
大家特别要关注的就是供应链，为什么我们谈复工、复产，要专注于供应链？是供应链对我们的意义非常重要，如果我们能够深入，或者正确去理解供应链它的内涵的话，这就是我们经营的核心，打造一个非常良好具有竞争优势的供应链。
我们说企业的竞争基于什么？基于供应链，基于你能不能集结一批上下游这种优秀的合作伙伴。如果你打造好了一个具有竞争优势的供应链，那你的竞争力就非常的大，我觉得这个是比较容易理解的。
02
线上提问
疫情是一面放大镜，放大了每个企业供应链体系的各种问题，问，趁着疫情的机会，如何优化自己的供应链体系，是积极更换更好的供应商？还是应该跟原来的供应商抱团取暖？
鲍公：
这个问题我觉得问得比较好，大家认真去体会，这供应链它的内涵是什么？
我们刚刚讲，为什么我们会形成合作呢？其实内在的还是价值，对吧？就是价值。但是形成合作往往靠机缘，所以我觉得这个时候不应该轻易地去更换供应商，而是在原来的供应链体系里面如何优化，去优化它。
在这个时候，我觉得更应该考虑如何去抱团，去共同发展。如果我们选择火中取栗，风险比较大。所以我想刚刚问这个问题的朋友，这个时候要三思。当然，我们抱团取暖不代表不作为，那么对我们供应链的优化，也不是因为我们这一次的疫情才去优化它，因为在整个价值流的流动之中，我们一定要把握，让我们整个的供应链它的价值大。这样的话，我们在不断地在价值的低点，或者阻碍价值流动的时候，在哪一个节点上出了问题？我们可能要去调整，去优化。
如果站在这个立场上来看的话，那就不是疫情的问题了，而是我们平时每时每刻都应该做这件事情。
03
线上提问
订单太多，场地不够，人员不足，如何更好地应对？
鲍公：
这又是幸福的烦恼啊，说明疫情之下还是有很多的机会。
这订单多呢，我觉得由两个方面来看，一个方面是年前可能积累下的订单，到现在来交付，这个情况还不少。
我们归然书院另外一个学员，他做电路板的，徐建同学，他就提出了一个这样的情况，就是三月份的订单做不过来，主要是什么呢？他的客户都发现，疫情来了，所以先要准备一点货，先要囤点货。
但是客户要囤货，徐健又担心：“我一旦做这个事，要增加人、增加设备。但是增加人、增加设备之后，那么四月、五月、六月之后，订单会不会饱满？如果那个时候订单又不足的话？那个时候要减人减设备的成本太高，对吧？这是一个主要的问题。”
第二个问题是什么呢？就是我们现有的企业，可能很多的企业复工复产不及时，甚至可能碰到了困难，没有能力去复产。这个时候订单，就集中到了已经复产了的这些企业之中去了，这个倒是一个机会。
所以我们把握这个问题的症结所在，如果说是短期的一个月、两个月订单爆发，但是未来的订单会迅速地减少的话，这个时候就要慎重的投资，厂房、设备、场地，包括人。这个可以采取什么方法？我建议去合作，找一些同行做一些OEM，或者形成一些战略合作。
对第二个可能性，其他的企业复产可能不行，就我们行的话，这个是要把握机会，这个时候是抢占市场份额的一个机会，当我们能够快速地能够建立新的产能，降低成本，这个时候对市场的抢占非常有利。所以我想，危机危机，危险之中一定是有机会的，希望各位慎重，但是坚决地把握这样的一个机会。
来源：来自来自归然说
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