为什么欧派、海底捞、阿里巴巴等扩张能成功？全因做对这4个关键动作
家居圈
深度、有料，给你不一样的家居圈！欧派以“橱柜”起家，后延伸到“全屋定制”，8年后升级到“大家居”，现转型为“家居一体化服务商”，年销售130亿，坐实了行业把交椅，延伸这么多业务，欧派还专注吗？
海底捞，做“火锅”起家，后整合上下游产业链，在店面装修、底料制造、食材供应、外卖配送、餐饮培训、金融等板块分别成立公司对外服务，海底捞战略是否已偏离不再聚焦了？
阿里巴巴，从做电商起家，后面在物流、金融、大数据等方面打造商业生态链，进入非电商领域的陌生市场，阿里巴巴是不是犯了盲目多元化的错误？
以上企业都是行业优秀的头部企业，当前非常成功，行业追随者都在模仿，但为什么大多都失败了呢？
到底他们做对了什么？他们又做错了什么？
这就是我们今天要谈的核心内容，也就是战略的几个关键性步骤！
为什么会有战略？
因为不满意！不满意企业当前的现状与未来所期望结果之间的差距，所以才激发了战略。
战略是站在未来看现在，好比站在山顶看山下，该选择哪一条路通往山顶才会更快更省的到达山顶，这就涉及到方向，路径与节奏的合理与选择。
回到山脚，回到当前企业状况，我们要回答四个问题：
1、 我是谁？
2、 在哪里？
3、 去哪里？
4、 如何去？
个问题：我是谁？对于客户来说，你是谁？解决什么痛点？提供何种独特的差异化价值？对于企业来说，你的使命与愿景是什么？企业要做到三个代表：代表先进的生产力，代表先进的文化，代表客户的利益。
第二个问题：在哪里？这里有三个重要考量因素：行业属性，行业地位与产业状况。
所属行业是一个什么性质，是天然集中型，天然分散型，还是分集并存型？
1、 如果是集中型行业，就会偏资源型，某种意义上来说属于半垄断性行业，如能源化工，金融等。这是牌照生意，企业不需要做战略，拿到牌照执行好就是了。
2、 如果属于天然分散型行业，由于供应方案及客户需求的多样性，加上实现经济规模的手段有限，导致行业分散，比如餐饮，服装等，这时企业的战略可能偏向小而美，成为某个品类市场的领先者，比如海底捞火锅，西贝莜面村西北菜，老乡鸡中式快餐，乡村基川式快餐，烤匠烤鱼，九牧王西裤等等，这种大行业小企业的特性，适合打造品类战略。
3、 如果是散集并存的行业，也就是行业先分散，随着行业不断地竞争会逐步走向集中，终前两位胜出占据市场40%以上的份额，比如家电，家具、手机、电子、汽车等行业，几乎中国绝大多数企业都在这个阵营，典型的数一数二战略，要么成为头部企业，要么被淘汰。未来要生存就要提前细分，洞察行业分化的趋势，找到一个让自己有机会成为的品类，切入进去，成为小而美的企业。比如家电行业三分天下，但九阳豆浆机，先锋取暖器、格兰仕微波炉、安吉尔净水器，老板油烟机等依然活得不错。
当然，除了考虑行业属性，还要考虑行业现状及品牌的心智份额，这个行业是发展初期的红利期还是成熟的红海期，哪些是直接竞争对手，哪些是间接竞争对手，哪些是潜在竞争对手，包括上下游的议价能力怎么样等都是要考虑的因素，这对于企业的战略所行使的手段完全不同。
第三个问题：去哪里？
如何成为？如何寻找企业大的战略机会点与山头，如何避开竞争，占领市场代言品类，这是战略定位的核心关键。05年的东阿阿胶作为补血产品，赛道太小，一年几个亿，后重新定位为“滋补”，进入到滋补大健康千亿赛道，如今年销量高达70亿，利润20多亿。
去哪里涉及到战略目标，目标要分短中长期规划（一般至少3年），把目标分成若干个单元，把总目标与单元目标组合。基于总目标如何来做机会点的业务设计，利润模式，业务范围，创新要点，战略控制点等非常重要。通过化整为零，积小胜为大胜，寻求整体战略目标的达成。
第四个问题：怎么去？
这就涉及到战略的三个关键点：方向，路径与节奏。这是一个完整的战略管理过程，具体不赘述。
战略的大特点：不确定性
不确定性受内外政治（如中美贸易），经济发展（如产业转型），客户需求（如个性崛起）、技术进步（如5G技术）、竞争环境（如跨界竞争），自身长处（行业地位），社会变化（如国潮文化）等因素影响，增加了战略的复杂性，这种复杂性从时间到空间，形成了战略的时空性。也就是说，每个企业所处的时间与空间不同，其战略目标与竞争策略完全不同。假如把企业视为一个在时空运动的物体，则企业会随着外在的变化从一个时空运动到下一个时空，为确保下一个时空会更好，需要清晰的战略定位。
任何一个企业都有生命周期，只是长短的问题。而一个优秀的企业，会有企业大生命周期，归纳下来分成四期四关键：定位、聚焦、扩张、重新定位。
一、初创期；定位。
一个企业在初创期，有着较强的产品力，往往依赖企业家敏锐的眼光与洞察，这是创业的基础。初期资源非常紧缺，渠道、团队与客户等都比较弱小，要减少试错或浪费的资金，所以初创期一个精准的差异化定位显得极其关键，定位可以找到企业发展佳的路径，低成本让客户快速识别并选择你，节约资源，高效产出，力出一孔，会大大提高企业的生存能力与竞争力。
二、成长期；聚焦。
当企业过了初创期，转向进入成长期，开始具备了一定的规模与地位，进入爬坡阶段，很多企业往往这时开始发热，贪大求全，急于求成，结果精力分散，得不偿失，反而失去了好的登顶机会。
成长阶段的企业重要的事情是什么？高度聚焦！在定位的引领下战略方向不偏移，要有定力，这时往往让企业不做什么比让企业做什么更重要。
成长期的企业犹如进入了高速路，动量很大，但车也很多，行业开始洗牌进入了赛车模式，掌握好方向盘很关键。企业这时要防止坡顶效应，要抓住时间窗口饱和攻击，扩大心智份额，快速进入头部位置，成为品类代名词。并开始构建优秀的管理能力与稳健的体系，为进入下一个阶段打下良好基础。
三、发展期；扩张
随着市场的竞争，走在正确方向的企业成为了头部企业，销量到了天花板。有了成长期所塑造的管理能力与稳健体系，企业为求突破需寻求扩张：即新的业务增长点，这里有三个扩张维度：
1、 客户的扩张。
可以是增加C端或增加B端。比如家居行业有些以前做C端的，后来增加拎包入住，做房地产B端。
也可以扩大品类的需求与场景。比如农夫山泉，以前只是解渴场景，当解渴的市场到达天花板后，开始寻求新的场景消费，于是进入了餐饮店，煮茶做饭等等，通过多场景来增加消费，迅速提升了销量。此外还有王老吉，以前是吃辣场景，后来为拓展品类需求，转向商务接待，亲朋汇聚，甚至农村走亲访友的年节礼品等，极大地扩宽了客户的场景需求。
2、市场的扩张。
以前可能专注于某个市场或城市，现在全国二三四级市场都有，甚至国外也有。
2008年全球金融危机，华为选择用智力资源驱动增长，转向海外，先中东亚拉非，后欧美日逐步拓展，反而成就了今天全球领先的通讯设备服务商。
中式快餐连锁老乡鸡，在安徽市场饱和领先后开始进入湖北，江苏与上海等。
市场扩张有两个要点，一是原有的市场浓度足够且趋于饱和；二是市场要遵循势能原则，切忌盲目乱跑。
3、产品的扩张。
比如前面说的东阿阿胶，东阿阿胶在阿胶块成为行业领导者后，2010年及时推出了复方阿胶浆，2015年又推出了桃花姬阿胶糕，效果不错。
此外还有海底捞，在主导川式火锅后（2019年200亿左右），基于火锅形成了上下游产业链的自然布局，旗下有火锅连锁，店面装修、底料制造、食材供应、外卖配送、餐饮培训、餐饮游戏、金融等服务公司，各自公司化运作，开放平台，向社会或同行提供服务，多业务的协同形成了海底捞较强的抗风险能力。
产品的扩张要注意几个关键点
（1）遵循单一认知原则，不要造成认知混乱。比如东阿阿胶都是基于“阿胶滋补”认知才推出相邻产品的。云南白药，基于“药”的认知，后面推出的创可贴，儿童牙膏等也都比较成功。
（2）符合定位，不要违背定位。比如有一个家具企业，旗下初期做美式还不错，后来增加了一个中式家具品牌，结果造成认知冲突，失败了。此外还有格力做手机，也失败了。还有茅台啤酒，违背了白酒的认知，也失败了。这样的例子挺多。
四、 转型期；重新定位。
当企业实现了快速扩张后，所在的行业、产业、技术、客户及竞争也随之进入了一个新的时空，形成新的竞争格局。企业前三个时期在产品，市场与客户方面维度的扩张与交错，让企业的商业模式与对外认知开始变得复杂，这时企业就进入一个关键时期：转型期。转型期，企业必须再次重新定位，清楚自己是是什么？未来到哪里？怎么实现？
大多时候，企业可能要进入到陌生领域，但如果没有清晰的定位，进入陌生领域是非常危险的，成功率很低。比如格力，当空调占据全球绝对的领导地位时，必须寻找新的增长点，所以董明珠选择了做手机与汽车，可惜都不成功。重庆力帆在摩托车到达瓶颈后，进入汽车领域，结果惨败。恒大地产，在确定了地产界的四驾马车地位后，进入水与粮油，结果亏损几十亿被迫低价打包出售，等等。
请问如何转型才能成功？！
尽量进入相邻市场！也就是在产品、渠道、客户及能力四个方面至少三项可复用的，这样失败的概率会大为降低。
换句话说，寻找新业务尽量考虑业务的相邻程度，相邻程度越高，复用程度越高，转型的成功率越大，尽量基于主业去做商业的自然延伸。典型的案例是阿里巴巴，电商为其带来了巨大的流量，上面集合了数千万的企业品牌与店铺，这些交易如何保证？于是有了支付平台支付宝。卖完货需要送出去吧，于是有了物流菜鸟网络。数千万的商户带来了大量的现金流与资金需求，就有了金融业务蚂蚁金服。为了打造超级品牌日，推出了疯狂的“双11”，一天营业额2000多亿，为了保障交易不瘫痪及提前大数据预测，于是就有了云计算阿里云.....这些都是基于电商自然延伸出的相邻业务，相互协同，反而形成了企业战略强大的护城河。如果马云不这么做，客户的价值与体验一定会受到影响，也会影响到阿里巴巴全球的竞争力。
所以，虽然阿里巴巴的业务多元，但他的复用程度很高，因为物流、信息流与资金流是天然一体的，加上阿里巴巴的客户、渠道、能力几乎完全复用，唯独一项就是产品，通过后期的专业团队也补齐了，当然才有了阿里巴巴今天巨大的成功。
同理，欧派家居也是如此。94年起家时聚焦橱柜，定位非常成功，后橱柜市场的渗透率越来越高，到达天花板后，开始了扩张之路，2008年顺势推出衣柜，因为衣柜当时的渗透率只有20%，行业增长巨大，于是欧派橱柜转入了“全屋定制”，叫欧派全屋定制。后随着市场的发展与一体化整体解决方案的需求，欧派以整体橱柜为主推出相邻业务，如卫浴、木门、墙饰壁纸、厨房电器、寝具等，于是由“全屋定制”转入了“大家居”行业。现在欧派是国内综合型的现代整体家居一体化服务供应商。
欧派成功了，为什么很多品牌同样战略路径却还没有成功？因为欧派开展的其他业务在渠道、能力及客户上几乎完全重叠，复用程度很高，且几大核心业务实现了小可行性经济规模，匹配欧派较强的管理能力与研发体系，正好能力（指管理体系、供应链、研发等）的复用又是决定企业转型是否成功的核心关键的要素（阿里巴巴与海底捞成功同样具备了这关键一环），而这一环对于行业对手来说通常较弱。正因如此，欧派一枝独秀，2019年销量高达130亿。
所以说，一个企业的发展要经过定位，聚焦，扩张到重新定位四个关键点，周而复始，通过战略管理形成了一个完整的企业大生命周期。
战略也如此，从战略洞察，战略制定，战略解码到战略执行，结合方向，路径与节奏，也形成了一个完整的战略大生命周期。
来源：来自来自刘仰东战略定位咨询
12213免责申明：
本文来自微家居客户端自媒体，不代表微家居的观点和立场。
